江苏自考报名-绩效管理精编资料2

　　绩效管理

　　第一章 绩效管理概述

　　1、(P3)绩效：可以理解为是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。(名、单)

　　2、(P4~6)结果绩效论观点认为绩效是结果，将绩效解释成“工作结果”或“产出”。行为绩效论观点认为绩效是行为，将绩效解释为“工作行为”或“过程”。统一绩效论观点认为绩效是结果和行为的统一体，把绩效理解成既包括“工作结果”又包括“工作行为”，是二者的统一。(单、填)

　　3、(P7)绩效的特性：多因性、多维性、动态性(简)。

　　4、(P7)绩效的特性：(1)多因性，是指员工或组织绩效的优劣并不取决于单一的因素，面是受制于主客观的多种因素。(2)多维性，指对于绩效的评价与分析应该从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价。(3)动态性，是指绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平和环境因素的变化，绩效也是会改变的。(单)

　　5、(P7)绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理办法和促进员工取得优异绩效的管理过程。(名)

　　6、(P8)绩效管理的特点：目标导向、强调发展、以人为本、系统思维、注重沟通(简、多)

　　7、(P8)绩效管理的特点：(1)目标导向，要求每一个成员的行动都要与组织的战略目标相挂钩，通过体系化的管理机制，把组织的战略目标、核心价值观传递给员工，变成员工的自觉行为。(2)强调发展，绩效管理是个强调发展的过程，通过绩效管理促进组织与员工的共同成长。(3)以人为本，绩效管理是让员工参与组织管理的过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工的个人价值和职业生涯规划。(4)系统思维，绩效管理需要具备全面的、相互联系的观点，重视目标制定，沟通管理等过程，需要掌握和使用相应的技巧和技能，在实施绩效管理中需要克服很多困难和障碍。(5)注重沟通，沟通的过程包括，沟通组织的价值、使命和战略目标，沟通组织对每一个员工的期望和评价标准及如何达到该结果。(单)

　　8、(P9)绩效管理的目的：战略目的、管理目的、开发目的、信息传递目的、组织维持目的、档案记录目的。(简、多、填)

　　9、(P13)绩效管理的作用：(1)对企业的作用：奠定企业战略目标实现的基础，增强企业计划管理的有效性，提供企业价值创造循环的动力，建设企业文化的有效工具。(2)对员工的作用：使员工获得工作状况及业绩反馈，提高员工工作效率，促进员工能力提高和职业发展。(3)对管理者的作用：帮助管理者实现管理目标，提高管理者的管理技能，节约管理者的时间。(论)

　　10、(P16)绩效管理的典型模式有哪些：“德能勤绩”式、“检查评比”式、“共同参与”式、“自我管理”式。(多)

　　11、(P19)“自我管理”式是世界一流企业推崇的管理方式，这种管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论。(单)

　　12、(P26)绩效管理的基本流程：绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效应用、绩效改进。(多)

　　13、(P26)绩效计划是启动员工绩效管理系统的基础性环节。绩效改进是依据上一轮评价周期的绩效考核情况，对员工新一轮的绩效目标和评价标准进行修正的过程。(单)

　　14、(P28)绩效管理的关键决策：评价什么、评价周期、谁来评价、评价方法、评价结果应用。(多)

　　15、(P30)人力资源部在绩效考核中三个作用：设计绩效体系、为参与绩效考核的评估者提供培训、监督和评估绩效考核体系的实施。(多)

　　16、(P31)高层管理者在绩效管理工作中主要承担以下职责：在战略方面主要有：指明公司工作的方向，确立公司未来的发展;承担公司发展所必须的承担的风险;倡导并执行公司文化及价值观。在对员工方面：奖励和鼓励员工的出色工作;发现和培养公司未来的高层管理者，并付诸行动。(简)

　　17、(P32)主管人员在绩效管理工作中的职责：在对员工方面：指导或辅导员工按公司的要求完成各项工作;提供员工完成任务所必需的有关资源;帮助员工创造运用技能的机会，提高员工的职业技能;排除员工在完成任务中所遇到的障碍。在对公司方面：对上级和公司目标负责;对公司业务负有不可推卸的责任;是公司完成目标的中坚力量;是公司和员工沟通渠道的中间体;保证公司政令的畅通。(简)

　　18、(P33)优秀的绩效管理系统应具备的特征：(1)绩效管理发生作用的机制是通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性，以充分利用组织的内部资源并提高员工的能力素质，最大限度地提升个人绩效，从而促进部门和组织的绩效提升。(2)建立激励机制要考虑企业员工的成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。(3)绩效管理体系是站在企业战略发展的角度设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，而且绩效管理还能实现企业发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致。(4)绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效工作的重要环节。(5)系统的绩效管理需要具备一定的前提条件。(6)系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力。(7)绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡。(8)绩效管理注重管理者和员工的互动及责任分组。(9)体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新并保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。(论)

　　19、(P35)绩效考核与绩效管理的联系与区别：绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分或一个重要环节，这是二者间最根本的联系。区别见下表。(论)

　　绩效考核绩效管理

　　虽然本身也是可以构成一个系统，但它是绩效管理系统的一个子系统或构成要素是一个系统，由包括绩效考核在内的各种系统要素构成

　　只是整个绩效管理过程中的一个环节，或一个阶段是一个完整的绩效管理过程，包括一系列密切联系的管理环节

　　主要是回顾过去，对未来的考虑比较少从绩效计划开始，能够前瞻性地分析员工及企业绩效中存在的问题并规划未来的发展

　　主要关注结果不仅注重所取得的结果，同时也注重整个管理过程

　　主要是对绩效进行监督管理过程中要借助计划、指导、监督和控制等一系列管理手段

　　考核者常常扮演的是评判者的角色，经常会与被考核者对立起来管理过程中，管理者更主要扮演的是指导者或教练的角色，与被管理者之间是合作伙伴关系

　　主要是对过去所取得绩效的总结关注的不仅是当前的绩效，更重要的是未来绩效的提高

　　考评结果的好与差，则意味着被考核者的成功与失败通过企业绩效的改善和员工能力的提高，实现企业与员工的“双赢”

　　20、(P37)企业要真正实现从绩效考核到绩效管理的转化，需要具备相应的条件，有：实行战略管理，形成合理的组织体系，拥有扎实的管理基础工作，具备绩效导向的企业文化。(简)

　　21、(P39)实践中遇到的绩效管理问题有哪些?(1)人力资源经理和直线经理的定位不明;(2)绩效管理与战略目标相脱节;(3)绩效指标缺乏科学性;(4)过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效;(5)忽视绩效面谈和绩效反馈;(6)绩效评估结果没能得到切实的运用。(简)

　　第二章 绩效管理的基础

　　1、(P44~50)绩效管理的一般理论基础：控制论认为，无论是自动机器还神经系统等都可以看作是一个自动控制系统。系统论的核心思想是系统的整体观念。系统具有集合性、层次性、相关性。集合性是系统最基本的特征。层次性主要是指系统的结构是有层次的。相关性是指系统各要素相互依存相互制约。绩效管理的整体性体现在它的各个组成部分是作为一个统一的整体存在的。绩效管理系统的集合性是指绩效管理的各个组成要素彼此相关联且相互区别，这些组成部分既无多余也无不足，构成了绩效管理系统的整体。绩效管理的相关性体现在绩效管理系统的各个要素之间是相互关联又相互制约的。绩效管理的总目的是通过组织绩效因果链中员工绩效的控制来实现部门绩效，从而实现组织绩效，即组织战略目标的实现。绩效管理的环境适应性指其存在于特定的环境中。信息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论，是研究信息的计量、发送、传递、接收和储存的一门新兴学科。从信息论的角度看，管理过程的实质就是信息过程。(单)

　　2、(P50~58)彼得·德鲁克在《管理实践》一书中提出了目标管理理论，即“目标管理及自我控制”的概念。爱德温·洛克和休斯在研究中发现，外来的刺激都是通过目标来影响动机的。他们于1967年提出“目标设置理论”。需要激励模式，认为需要是多层次的，低层次满足后才会转而追求高层次的需要，马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论影响最为广泛。动机——目标激励模式源于弗鲁姆提出的期望理论。权衡激励模式理论基础为亚当斯提出的公平理论。强化激励理论所依据的激励原理是美国心理学家斯金纳创立的强化理论。成本收益理论的自利性指成本收益分析追求的效用是行为者自己的效用，不是他人的效用;经济性是指成本收益分析的前提效用最大化，试图在经济活动中以最少的投入获得最大的收益，使经济活动经济、高效;计算性指行动者要使自己的经济活动达到自利的目的，达到经济、高效，必须对自己的投入与产出进行计算。(单)

　　3、(P59)员工的组织公平感主要来自于三个方面：分配公平感、程序公平感和互动公平感。(简、填)

　　4、(P61)绩效考评系统的原则：公平解释原则、平等对话原则、相对稳定原则。(简)

　　5、(P61)绩效考评系统的原则：(1)公平解释原则，对各种绩效评估结构的认识，对个人绩效评估的确定方法的认可，可以使员工增加对组织信任感以及有效地激励员工。(2)平等对话原则，上下级之间的对话是必要的，在整个绩效管理过程中上下级之间要保持持续的沟通，以确保信息的互动公平。(3)相对稳定原则，企业政策的稳定性和可完善性是影响员工程序公平感的重要因素。(单)

　　6、(P62)绩效考评系统的建立机制：员工参与机制、自我评定机制、反馈机制、申诉机制、监督机制、绩效信息收集系统。(多)

　　7、(P63)权变理论是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。(单)

　　8、(P65)组织文化通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式。简单说，组织文化通常表现为人们已经习惯了的行为方式。(简)

　　9、(P66)组织文化对绩效管理的影响：按对人的关怀程度和对绩效的关心分为：(1)对人关怀低、对绩效关怀低，漠不关心的人力资源文化。(2)对人关怀低，对绩效关怀高，严厉的人力资源文化。(3)对人关怀高，对绩效关怀低，富有爱心的人力资源文化。(4)对人关怀高，对绩效关怀高，一体化的人力资源文化。(简)

　　10、(P69)工作岗位的任职者是工作分析中“天然的”最佳主体。工作分析的客体是工作岗位。(单)

　　11、(P71)工作分析的原则：科学原则、系统原则、动态原则、目的原则、参与原则、经济原则、岗位原则、应用原则。(简)

　　12、(P73)工作分析对于现代人力资源管理的意义：工作分析为人力资源规划提供了可靠的依据。工作分析对人员的招聘、选拔与调整具有指导作用。工作分析有利于人员培训与开发工作的进行。工作分析为绩效考核和晋升提供了客观的标准。工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度。工作分析有利于职业生涯规划和管理。(简)

　　13、(P74)工作分析对绩效管理环节的作用：职位描述是绩效目标评估指标的来源。职位的工作关系决定了绩效评估关系。工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。(简)

　　第三章 基于战略导向的绩效管理体系

　　1、(P81~86)切斯特·巴纳德出版了《经理的职能》一书，被认为是首开企业经营战略研究之先河。迈克尔·彼特认为战略是差异化的选择与定位。伊戈尔·安索夫出版的《公司战略》，是现代企业战略理论研究的起点。设计学派将战略形成看成是一个概念作用和设计内外匹配的过程。计划学派将战略形成看成是一个正式、详细、具体、规范计划的过程。(单)

　　2、(P86)战略性人力资源管理，即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理。人力资源管理开始进入企业决策层，人力资源管理的规划与策略与企业经营战略相契合，不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业注入新的生机和活力。(名)

　　3、(P87)战略性人力资源管理的特点主要体现在以下几个方面：在管理理念上，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能给企业带来巨大的利润。在管理内容上，重点是开发人的潜能，激发人的活力，使员工能积极、主动、创造性的开展工作。在管理形式上，强调整体开发，要根据企业目标和个人状况，为其做好职业生涯规划，不断培训，不断调整职位，充分发挥个人才能。在管理方式上，采取人性化管理，考虑人的情感、自尊和价值。在管理手段上，在人力资源信息管理系统等方面均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。在管理层次上，人力资源管理部门处于决策层，直接参与企业的计划与决策。(简)

　　4、(P90)战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度，是以战略为导向，并促进企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。(名)

　　5、(P91)战略与绩效管理脱节的原因以及如何去实现?(1)观念上的误区。首先战略总让人感觉高不可攀，普通员工认为这是企业高层的事，自己只要做好自己的事就行了，造成高层清楚，中层模糊，基层不知道或根本不想知识战略是什么的局面。其次企业管理当局往往把绩效管理等同于业绩考核，只注重对战略目标的结果考核并把它简化为向个单一的财务指标的考核。事实上，绩效管理尤其是战略性绩效管理不仅涉及业绩考核与激励，更侧重于对整个战略制定及实施过程的考核与管理，涉及很多非财务指标，如客户方面的指标、创新方面指标、员工学习与发展方面等。(2)战略自身的空洞性。有些企业不考虑自身的实际情况，所处行业及竞争对手情况，更不注意社会政治、经济环境等，制定的战略本身非常空洞，脱离实际，缺乏实施的可行性。(3)部门间的目标冲突。企业的考核导向所引起的部门间战略目标冲突是另一个重要原因。各部门努力使自身的主要指标达到最优，导致各部门的工作方向不一致，部门间目标发生冲突，整体战略得不到聚焦。如生产部门实现生产成本最低的目标，与仓储部门实现存储成本最低的目标有冲突。(论)

　　6、(P92)使战略性绩效管理成为现实的途径。(1)建立战略目标体系。企业上下都树立“企业是员工的”观念，战略不仅是管理当局高层的事，而且与每个部门每个员工切身利益相关。要进行及时的宣传与沟通，让中层明白，让基层知道，构建起上下一致的战略目标体系。把企业长期战略目标分为每个部门阶段性责任目标，部门目标又可进一步落实到每个员工身上，这就使员工不再感觉战略是神秘的，企业战略的实现离不开员工的个人行为，形成密切相关的“命运共同体。”(2)上下结合制定公司战略。上下结合法是在战略制定过程中，企业最高管理层与下属各部门管理人员共同参与，通过相互沟通和磋商，制定出适宜的战略。(3)战略实施过程的适时绩效考核评价。(4)多指标半透明的评价方式。(论)

　　7、(P92)制定公司战略的方法通常有采用自上而下法、自下而上法和上下结合法。自上而下法是先由企业总部高层管理人员制定企业的总体战略，然后再逐层分解为各部门的战略。自下而上法是在制定战略时，企业高层对下属部门不做具体硬性规定，而要求各部门先积极提交战略方案，在此基础上，企业最高管理层加以协调和平衡最终形成公司整体战略。上下结合法是在战略制定过程中，企业最高管理层与下属各部门管理人员共同参与，通过相互沟通和磋商，制定出适宜的战略。(简、单)

　　8、(P95)卡迪、多宾斯和沃德曼提出影响员工绩效的因素应分为系统因素和个人因素。(多)

　　9、(P110)绩效管理系统与其他人力资源管理系统的关系：(1)针对绩效管理，工作分析主要收集三个方面的信息：职位资格、职位责任和职位标准。(2)针对绩效管理，职位评估主要从三大要素评价职位等级：职位责任大小、职位责任范围和职位责任程度。(3)针对绩效管理，薪酬评估着重在关于固定收入、浮动收入、福利体系三大模块上，兑现员工对绩效目标贡献的奖励，这是进行绩效循环的基本保障。(4)除了上述关系外，绩效管理还与人员招聘有密切的关系。(简、填)

　　10、(P118)基本工资反映的是工作或技能本身的价值。绩效工资是用来承认员工在过去一段时间里工作行为和成就的工资，它是随员工个人、团队或者企业绩效的某些衡量指标的变化而变化的工资。(单)

　　第四章 绩效计划

　　1、(P122)绩效计划从名词的角度看是评价期间内关于工作目标和标准的契约;从动词的角度看，是领导和下属就评价期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。(名)

　　2、(P122)绩效计划流程包括四个阶段：绩效计划的制定、绩效计划的实施、绩效计划实施效果的反馈、绩效计划的修正，以及在四个阶段后提出新的绩效计划。(多)

　　3、(P122)绩效计划的制定阶段是整个绩效计划管理过程的起点。(单)

　　4、(P124)人力资源管理专业人员的职责是宣传组织的战略、文化;制定绩效管理制度，明确不同岗位的员工绩效评价内容;组织绩效计划培训;解决绩效计划问题。直接上级的职责宣传组织战略和目标，分解各部门的任务;引导并推动不同系列员工建立科学合理的绩效目标;与下属员工共同制定员工绩效计划。员工本人的职责了解组织战略目标，结合组织、团队的目标和个人实际确定自己的绩效目标;拟定个人绩效计划，并与上级交流沟通。(单)

　　5、(P124)绩效计划的制定流程：准备阶段、绩效标准的确定阶段、绩效目标的确定阶段、沟通和审定阶段。(简)

　　6、(P127)绩效计划的制定原则：与公司发展战略和年度绩效计划相一致的原则、突出重点原则、可行性原则、全员参与原则、足够激励原则、客观公正原则、综合平衡原则、职位特色原则。(简)

　　7、(P132)绩效目标是对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定，绩效目标的设定其实就是对员工进行绩效评价时的参照系。(名)

　　8、(P132)绩效目标的制定必须认真考量两个要素：部门战略规划、往年的绩效目标和结果。(简、填)

　　9、(P133)绩效目标的重要性：为员工提供行动指南，有利于员工进行自我管理;有助于员工了解自己在工作组织中的价值;为绩效实施和绩效评价提供主要的依据。(简)

　　10、(P133)绩效目标由绩效内容和绩效标准两部分内容组成。(填)

　　11、(P133)绩效内容界定了员工的工作任务，规定员工在绩效评价期间应当做什么样的事情。绩效内容包括绩效项目和绩效指标两个部分内容。(单、多)

　　12、(P134~136)绩效标准指与其相对应的每一项目标任务应达到的绩效要求。企业制定绩效目标时，要遵循SMART原则，即目标是具体的，指在设定绩效目标时，要突出关键、突出重点，选择与企业价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。目标是可衡量的，指绩效目标最好能用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制。目标是可达到的，指绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内，而且是透过部门或个人之努力可以达成的。目标是与公司和部门目标高度相关的，体现出目标从上到下的传递性。目标是以时间为基础的，指目标在一定的时间限制内。(单)

　　13、(P139)绩效评价指标体系设计的步骤：分解组织目标，确定岗位职责;确定工作要项与工作要求;建议评价指标组合;设置评价指标的优先顺序;确定评价指标的标准;建立评价指标的评价尺度。(简)

　　14、(P139)绩效评价指标指的是对被评价者的绩效(工作态度、工作行为、个人能力、业绩等因素)进行评价的各项目。(名)

　　15、(P140)绩效评价指标的构成要素可以大致分为指标名称、指标编号和指标定义三个方面。(1)指标名称：指的是对评价指标的内容作出总体性概括的一个名词界定。(2)指标编号：为了便于管理、一目了然，通常需要对各项评价指标进行标号，以方便查询和管理。(3)指标定义，对指标的内在性质和范围等方面的内容进行界定、说明，防止评价双方在理解上产生差异。(简、论)

　　16、(P140)设置绩效评价指标的基本要求：战略一致性指员工绩效目标的执行和实现主要是为了企业战略目标的实现。指标内涵清晰明确指每一个绩效评价指标都应该规定出明确的含义，以避免不同的评价者对评价指标类同产生不同的理解，减少评价误差的产生。指标独立性，指每一个绩效评价指标可能相互作用、相互影响甚至相互交叉的内容，但是一定要有独立的指标界定，不要出现几个指标重叠的现象。指标具有针对性，指评价指标的设置应针对不同的工作岗位设置不同的要求、要项。指标具有可测量性，指评价指标不仅应该可以用数量表示，还应该是定义清晰、可以识别的。(单)

　　17、(P142)目标指标：是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准。挑战指标：指的是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。绩效评估标准指的是在各个指标上员工绩效应该达到的水平，是一种被期望达到的水平，是对被评价员工在绩效指标方面应该完成多少，做的如何的一种描述。(名)

　　18、(P143)绩效评价标准的要求有七项：标准是基于工作而非基于工作者;标准是可以达到的;标准是为人所知的;标准是经过协商而制订的;标准要尽可能具体而且可以衡量;标准有时间限制;标准是可以改变的。(简)

　　19、(P144) 绩效评价标准体系的特征：(1)完整性，是指各种标准应当相互补充，扬长避短，共同构成一个完整的整体，完整性反映了标准体系的配套性特征。(2)协调性，指各种标准之间在相关的质的规定方面的衔接，相互一致协调发展，它反映了标准体系的统一性与和谐性。协调性有两种形式：一种是相关性的协调，另一种是延伸性的协调。(3)比例性，指各种标准之间存在一定的数量比例关系，它反映了标准体系的统一性和配比性。(论、单选、多选)

　　20、(P145~147)基本标准就是合格的标准，是对员工最基本的期望，员工通过努力一般都是能够达到的。卓越标准一般对员工没有做出强制性的要求，但通过努力，一小部分人可以达到这样的绩效水平。指标权重是用来区分指标相对重要程度的概念。经验判断法是一种主要由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法。对偶比较法，将各个评价指标进行比较，然后将比较结果汇总进行比较，从而得出权重的设计方法。倍数加权法，首先选出最次要的评价要素，将之设定为1，然后将其它评价要素的重要性与该评价要素进行比较，得出重要性的倍数，然后进行归一处理。(单)

　　21、(P149)绩效评价尺度是用来将实际的绩效和绩效标准进行比较并确定实际的绩效处于绩效标准中具体位置的一种工具，它是在绩效标准指导下用来度量实际绩效的一把尺子。(名)

　　22、(P149)量词式标度，就是使用一些带有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词组揭示有关评价标准的状态、水平变化与分布情形，如好、较好、一般、较差、差。等级式标度，用一些等级顺序明确的词、字母或数字来揭示评价标志的状态、水平变化的刻度形式。如优、良、中、差，甲、乙、丙、丁;1、2、3、4等。数量式标度，是一种用分数来揭示评价标志水平变化的刻度，有离散性和连续性两种。定义式标度，是用许多文字规定各个标度的范围和级别差异。(单)

　　第五章 绩效实施

　　1、(P156)绩效实施是紧跟绩效计划之后的环节，是指员工根据已制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程。(名)

　　2、(P158)绩效实施的必要性：绩效实施是绩效计划实现的保证;绩效实施可以对绩效计划进行调整;绩效实施是绩效管理的主要环节。(简)

　　3、(P160)绩效沟通的作用主要体现在：绩效沟通是绩效管理体系不可或缺的;绩效沟通是提高考核制度效率的基础;绩效沟通有助于提高工作效率和满意度。(简)

　　4、(P165)准备阶段的绩效沟通：传播理念;前期的绩效沟通：目标认同;中期的绩效沟通：克服障碍;后期的绩效沟通：指导激励。沟通的内容一般包括四个方面：结果反馈，管理者将员工上一阶段的绩效结果反馈给本人，使员工能够了解自己的实际表现并有机会提出对考核结果的意见，最终对考核结果达成共识。问题诊断，针对考核结果中没有完成的目标，双方共同分析产生问题的原因及影响目标达成的各种关键因素并分析如何消除这些因素的影响。员工激励，根据激励制度对员工上一阶段完成的绩效目标进行奖励，同时还要强调一时的结果并不代表未来。行动计划，和员工一起讨论，确定下一阶段的工作目标，完成进度表和检查考核计划。(单)

　　5、(P168)书面报告是绩效管理中比较常见的一种正式沟通方式。是指员工可以通过文字或表格的形式定期向主管人员报告工作的进展情况，所需要的支持，计划的变更以及反映发现的问题，有周报、月报、季报和年报。(名)

　　6、(P174)咨询过程包括三个主要阶段：确定和理解，确定和理解所存在的问题;授权，帮助员工确定自己的主要问题，鼓励他们表达这些问题，思考解决的方法;提供资源，即驾驭问题，包括确定员工可能需要的其他帮助。(单、多)

　　7、(P176)绩效沟通的步骤：营造和谐氛围，鼓励员工主动交流;阐明管理者的需要;付诸行动;进行协调式的沟通。(简)

　　8、(P185)信息收集与分析的意义：信息收集是绩效管理工作的基础环节;绩效信息有助于提高管理效率;绩效信息是决策的依据;绩效信息是解决各种纠纷的依据。(简)

　　9、(P187)绩效信息收集的常见误区：绩效管理与日常管理割裂;绩效信息跟踪记录不全;绩效信息不能体现指标内容。(简)

　　10、(P188)绩效信息的渠道与来源。信息收集的渠道可以是企业中的所有员工。绩效信息收集可以有多种主体：直接客户、总经理、员工、管理者或直线主管(经理)、同管理者的部门和管理者的员工有联系的其他部门的经理和员工、供应商等。绩效信息主要有以下几个来源：现在的数据，如财务绩效数据，这些信息可以直接向绩效管理的相关者索取;临时调查数据，主要是员工的行为、态度、能力等指标的信息;初加工的信息，是指将所有收集到的原始数据根据一定的目标进行了一定程度的加工处理的数据。(简)

　　11、(P190)考勤记录法，这种收集信息的方法最常用，主要记录员工出勤情况。生产记录法，在生产服务型组织中常用，主要记录如产品数量、消耗原料数目等。定期抽查法，也称为取样法，定期抽查生产、加工和服务的数量、质量，由专人记录抽查情况。项目评定法，采用问卷调查形式，指定专人对员工进行逐项评定。关键事件记录法，对员工特别突出或异常失误的情况进行记录。减分搜查法。按职位或岗位要求规定应遵守的项目，定出违反规定的减分，定期进行登记。观察法，指主管人员直接观察员工在工作中的表现并将之记录下来的方法。工作记录法。是指通过工作记录的方式将员工工作表现和工作结果记录下来。他人反馈法，指管理者通过其他员工的汇报，反映来了解某些员工的工作绩效情况。(单)

　　12、(P191)绩效信息的收集原则：有目的的收集信息;让员工参与收集信息;抽样法收集信息;将事实与推测区分开来;繁简适度原则。(简)

　　第六章 绩效考核

　　1、(P195)绩效考核：通常又称为绩效评估、绩效评价或业绩考核，它是运用科学的考核方法依据职位说明书和绩效考核标准对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核和评价，并将评定结果反馈给员工的过程。(名)

　　2、(P196~197)绩效考核的类型：(1)按考核时间分：定期考核和不定期考核。(2)按考核性质分：定性考核(主观考核)和定量考核(客观考核)。(3)按考核目的分：例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核、对新员工考核等。(4)按考核主体分：上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核。(5)按考核对象分：对员工考核、对干部考核。(6)按考核形式分：口头考核与书面考核;直接考核与间接考核;个别考核与集体考核。(7)按考核方法分：绝对标准考核和相对标准考核。(8)按考核内容分：特征导向型，重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等;行为导向型，重点是员工的工作方式和工作行为，如微笑与态度，待人接物的方法等;结果导向型，重点是工作内容和工作质量，如产品质量和数量、劳动率等。(多、单、填)

　　3、(P197)绩效考核的意义：对员工而言，考核为员工的晋升、降职等提供依据;绩效考核能了解员工的素质状况以及培训发展的需求;绩效考核为薪酬决策提供依据;绩效考核是人员激励的手段。对组织而言，绩效考核是实现组织战略目标的有效工具;通过绩效管理改善组织整体运营管理;为下期的绩效指标完成做准备。(简)

　　4、(P199)绩效考核的实施程序：(1)组织层面的实施类型与程序。以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考核，考核分析的单元包括职工个人的工作行为、工作效果，也包括影响其行为的个人特征及品质;基层考核之后，则会上升到中层部门的层次进行考核，内容既包括中层部门的个人工作行为与特征，也包括该部门总体的工作绩效;待逐级上升到组织领导层时，再由组织所隶属的上级机构(或董事会)，对组织这一最高层次进行考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况。(2)员工层面的实施程序。人力资源部门根据组织战略目标的要求和组织考核的总体规划，负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划。所有员工对本人在考评期间的工作业绩及行为表现进行总结，核心是对考核标准进行逐项评分并计算总分，然后写上自我评价将表格上交给直接主管。直接主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，将下属的实际工作过程和工作结果与绩效计划中拟定的岗位职责和考核标准进行对照，以进行客观、公正的考核评价，然后给员工逐项打分并计算总分，最后在评语栏写鉴定性评语。主管负责与下属进行绩效面谈。人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报考评委员会审核。考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。(论)

　　5、(P201)绩效考核影响因素：(1)外部因素，包括国家法律法规、企业所处的行业，特定的经济环境、市场状况等。(2)内部因素，包括主观因素，如对考核的认识、绩效考核者的专业性;客观因素，如企业的发展阶段、员工类型、人力资源系统的规范化程度、成本、人力资源管理的组织结构、企业文化的支持程度。(简)

　　6、(P203)信度是指绩效考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评的结果应当是一致的。(名)

　　7、(P203)信度指标多以相关系数表示，大致分三类：稳定系数，指跨时间的一致性;等值系数，指跨形式的一致性;内在一致性系数，指跨项目的一致性。信度的判断方法：重测方法，要求在两个或两个以上的不同场合，使用同一考核方法测量同一组被考核者，不同时期考核结果的相似程度比较高就说明信度较高。就说明信度较高。这一方法实际上是评估绩效考核方法在不同时期的稳定性。考核者内部信度测量，即通过两个或两个以上考核者独立考核统一员工的绩效，检查不同的考核者的考核结果是否一致，是否不受考核者的个人因素影响。考核量表的内部信度测量，即检查同一考核维度内的所有考核项目是否测评的是同一内容，如果测评的是同一内容，则说明考核量表的内部一致性高，即内在信度高。(单)

　　8、(P204)效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西，它强调绩效考核方法测量人的能力和实际绩效内容的准确性程度。(名)

　　9、(P204)内容效度，又称表面效度或逻辑效度，是指所设计的题项能否代表所要测量的内容或主题。对内容效度通常采用逻辑分析与统计分析相结合的方法进行评价。预测效度，是对个体现有的工作绩效的考核结果与下一考核期的考核结果是否具有相关性，是否能够预测员工工作的预期绩效。评价的方法主要有相关分析或差异显著性检验。结构效度，是指考核结果体现出来的某种结构与测量之间的对应程度，用以考察量表实际测量的是哪些特征，表示绩效考核在多大程度上正确地验证了考核设计的理论构想。评价方法是因子分析。(单)

　　10、(P205)绩效考核的原则：客观公正原则、公开性原则、严格性原则、及时反馈原则、差别界限原则、单头考核原则、定期化和制度化原则、针对性原则。(简)

　　11、(P207)晕轮误差，又称为晕轮效应，指当评定者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，他会倾向于据此推论该人其他方面的特征，从而造成以偏概全，产生评价误差。逻辑误差，是指考核者在对某些逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差。首因误差，也称第一印象误差，指员工在绩效计划实施初期的绩效表现对考核者考核其以后的绩效表现会产生延续性的影响。近因误差，指由于在形成印象的过程中不断有新信息提供，而原来的印象已渐渐淡忘，导致最近的印象对人的认知具有重要的影响。宽大化倾向是绩效考核中一种比较普遍的误差行为，是考核主体在考核中有意放宽考核标准，对被考核者的评价往往高于其实际业绩的倾向。溢出误差，是指因被考核者在考核期之间的绩效失误而降低其考核等级。(单)

　　12、(P210)避免考核者误区的措施：科学选择考核主体;对考核主体进行必要的培训;选择正确的绩效考核方法;及时有效地调整绩效考核体系。(简)

　　13、(P213)绩效考核主体中直接主管考核的优点：第一，直接主管平时与员工接触最多，对员工的岗位职责和工作任务、工作表现比较熟悉，因而对员工的考核能够做到全面、科学;第二，考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力;第三，由直接主管考核其员工可以增加主管在员工心中的权威性，有利于主管指挥和命令的有效执行;第四，直接主管考核能够增加主管的责任心，提高其积极性，进而可以通过考核工作推动其对下属进行必要的培训和指导工作。直接主管考核的缺点：第一，由于直接主管掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性;第二，直接主管容易因个人喜好影响考核结果的客观性和公正性，比如，对喜欢的员工想办法给高分和好评语，对讨厌的员工想办法给低分和差评语;第三，上级不可能了解员工所有的行为，故考核也存在有失客观的可能;第四，为了考核好员工，直接主管要花很多的时间和精力在员工的工作表现上。直接主管考核的适用范围：直接主管考核一般适合于各种类型员工的考核工作之中，对于以业绩考核为主的考核类型，直接主管给的分所占的权重应该较大，比如?对生产人员;对于以工作过程(工作行为)为主的考核类型，直接主管给的分所占权重应该小一些，比如，对前台接待或电话接线等服务性人员。(简)

　　14、(P214)间接主管考核的优点：第一，可在一定程度上加强对员工直接主管考核工作的监督;第二，可在一定程度上修正直接主管考核的结果，间接主管对直接主管考核结果的反对或提出的意见可以抵消某些直接主管的偏见;第三，员工会感觉到间接主管的作用而加强对考核结果的认同，从而削弱了员工对直接主管的反感情绪，能让员工感觉到对自己的考核并非完全由直接主管控制。间接主管考核的缺点：第一，降低了直接主管在考核工作和平时对下属员工管理中的;权威性，削弱了直接主管在考核工作中的积极性和责任心;第二，会使考核工作的程序更加复杂，降低了考核工作的效率;第三，间接主管对员工的工作过程了解很少，考核结果的时效性不高;第四，可能会助长间接主管滥用职权的行为。间接主管考核的适用范围：第一，员工与直接主管关系很紧密或矛盾很大的情况;第二，考核工作是为了员工的晋升或开发性培训时;第三，总经理对其他副总分管的部长进行年终考核时。(简)

　　15(P214)同事考核的优点：第一，对被考核者了解全面，使考核的结果能够更加真实反映员工的实际工作情况。因为团队成员大多在一起工作，相互之间更加了解彼此的工作过程。第二，有利于促进团队合作与协调，培养团队精神。因为同事相互之间有监督，所以在工作过程中，大家会更加愿意彼此帮助。第三，若采用多个同事进行考核，这种考核体现了民主性，也能够更加客观、合理地反映员工的实际情况。同事考核的缺点：第一，由于彼此之间比较熟悉和了解，受同事之间的关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。关系亲密的同事会在考核时彼此给高分，关系差的同事会在考核时彼此给个低分，这就会影响考核的客观性;第二，同事的个性特征也会影响考核的结果，友善的同事会给其他同事一个较好的得分，不友善的同事会给其他同事一个不好的得分;第三，在竞争的团队里这种考核会导致同事之间关系紧张;第四，同事对员工的工作职责和任务目标以及组织战略目标了解不深，所以考核结果具有较大的局限性。同事考核的适用范围：第一，强调团队合作的“自我管理工作小组”，团队有一个共同的特定目标，大家必须分工合作，才能进行正常的生产经营活动;第二，团队竞争关系较弱，合作关系较强，且考核目的与员工个人工资和晋升没有太多联系的情况。(简)

　　16、(P215)自我考核的优点：第一，员工本人最了解自己“需要做什么”、“做到了什么”和“怎样开展工作”，所以员工自我考核有利于考核信息的全面性;第二，自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善;第三，通过员工自我考核能够极大地促进员工的工作积极性，加强员工的自我管理，提高管理的业务水平;第四，能够给员工一个自我发表意见的机会，有利于以较高的热情参与绩效考核工作;员工的自评信息可以为主管的绩效反馈提供一定的参考依据。自我考核的缺点：第一，自我考核最大的问题是有“倾高”现象存在，即由于信息不对称，员工会在考核中高估自己的能力和成绩，过分强调其工作环境或条件的不够理想;第二，员工自评的分数与评语会在一定程度上影响着主管的考核，特别是当主管对这位员工的工作开展情况不是十分了解时(事实上主管是不可能很了解员工的工作开展情况的)。自我考核的适用范围：自我考核适用于考核工作主要不是针对业绩而展开的情况。这种情况下，自我考核既能够引导员工不断加强自我行为的监管，又能够在一定程度上为主管的考核提供一些关于工作过程方面的参考信息。一般而言，自我考核只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面(如加薪、晋升等)不足以作为评判标准。(简)

　　17、(P216)下属考核的优点：第一，有利于高层管理者更多地了解中层和基层管理者的管理风格和下属满意度，找出组织中潜在的管理问题，并通过对中基层管理者考核指标的调整来引导组织的整体管理风格;第二，有利于管理的民主化，调动员工的工作积极性和主人翁责任感;第三，可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到有效监督。下属考核的缺点：第一，因为对考核不承担责任，对组织战略目标与主管的目标要求不甚了解，下属考核可能会流于形式;第二，下属考核上司有可能片面、不客观;第三，由下属进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展;第四，下属可能会因为害怕得罪上司而不敢直言;第五，下属可能会因与上司关系密切或与上司关系紧张而做出不客观的考核;第六，上司可能会为了获得下属的好评而放松对下属的管理。下属考核的适用范围：下属考核适用于组织高层为了了解组织中下层管理者的管理风格和组织管理现状时，为了解其管理风格上的优点与缺点时;为了引导组织中下层管理者采用科学的管理方法与手段时;提拔管理者担任更重要的管理职务。(简)

　　18、(P217)客户考核的优点：第一，通过追求顾客满意度的提高来强化员工为顾客服务的理念;第二，顾客在考核时所受干扰较小，考核相对公正。客户考核的缺点：第一，由于客户对员工职务的性质与组织的目标了解不多，再加上客户有时会从自身利益的角度出发，所以考核结果是不全面的;第二，操作难度大，操作成本高(费时费力);第三，可能出现员工与客户“合谋”的行为(如营销人员与产品代理商的“合谋”)。客户考核的适用范围：客户考核主要适用于那些与内部或外部客户有大量接触的服务性工作，如营销人员、售后服务人员、办公室工作人员、人力资源部工作人员等。(简)

　　19、(P217)专家考核的优点：第一，外部专家考核可使考核结果更加具有权威性;第二，外部专家有绩效考评方面的技术和经验，理论修养高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。专家考核的缺点：第一，外部专家可能对公司的业绩不熟悉，因此，必须有内部人员协助;第二，聘请外部专家的成本较高。专家考核的适用范围：适用于组织高层管理者或高级技术骨干的晋升性或开发性考核。(简)

　　20、(P218)绩效考核内容的选取原则：与企业文化和管理理念相一致、对考评内容进行分类、不考评无关内容、考核要有侧重。(多)

　　21、(P222)对行政人员的考核一般通过下列途径来进行：市场、公司、业务部门、员工。(多)

　　第七章 绩效反馈

　　1、(P237)绩效反馈是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法;双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成绩效合约。(名)

　　2、(P238)绩效反馈的作用：首先，绩效反馈在考核者与被考核者之间架起了一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。其次，绩效反馈是提高绩效的保证。绩效考核结束后，被考核者接到考核结果通知单时，他在很大程度上并不了解考核结果的来由，这时就需要考核者就考核的全过程，特别是对被考核者的绩效情况进行详细介绍，指出被考核者的优缺点，另外考核者还需要对被考核者的绩效提出改进建议。最后，绩效反馈可以排除目标冲突。有利于增强企业的核心竞争力。任何一个团队都存在两个目标：组织目标和个体目标。组织目标和个体目标的一致能够促进组织的不断进步，反之会产生负面影响。(简)

　　3、(P239)绩效反馈根据被考核者的参与程度为三种：指令式、指导式、授权式。指令式反馈是最接近传统的反馈模式，对大多数管理者来说，他们最习惯这种方式。指导式反馈以教与问相结合为特点，这种方式同时以管理者和员工为中心，管理者对所反馈的问题更感兴趣。授权式反馈的特点是以问为主，以教为辅，完全以员工为中心;管理者要对员工回答的内容感兴趣，较少发表自己的观点，而且帮助员工独立找到解决问题的办法。按照反馈的内容和形式分类，绩效反馈分为正式反馈和非正式反馈。(单)

　　4、(P240)绩效反馈的步骤：制定绩效面谈计划;做好绩效面谈准备;被考评人述职;考核人对被考核人预评估;考核责任人与被考核人双向沟通;有分歧，提请仲裁;仲裁意见;确定被考评人年度(或季度)绩效考核得分;考评双方商讨绩效改进计划;倾听被考核人对工作的建议以及其他方面的意见，作好记录，并给出初步答复;填写《岗位责任书》。(简)

　　5、(P241)绩效反馈的基本原则：经常性原则、对事不对人原则、多问少讲原则、着眼未来原则、下面引导原则、制度化原则。(简)

　　6、(P243)绩效(反馈)面谈：是指绩效结果反馈者与被考评人之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。(名)

　　7、(P243)绩效反馈面谈的意义：有助于正确评估员工的绩效;有助于探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划;有利于管理者向被管理者传递组织的期望;有助于员工形成个人绩效合约。(简)

　　8、(P251)绩效反馈面谈的内容应该围绕员工上一个绩效周期工作而开展，包括：工作业绩、行为表现、改进措施、新的目标。(多)

　　9、(P252)绩效反馈面谈的方法选用，贡献型(工作业绩好、工作态度好)下属面谈策略为：在了解公司激励政策的前提下予以奖励，并且提出更高的目标和要求。冲锋型(工作业绩好、工作态度差)下属面谈策略为：沟通，既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度;辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题留到下一次绩效面谈。安分型(工作业绩差、工作态度好)下属面谈策略为：以制定明确的严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点，严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好就代替工作业绩不好，更不能用工作态度来掩盖工作业绩。堕落型(工作业绩差、工作态度差)下属面谈策略为：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。(单)

　　10、(P253)绩效反馈面谈的主要方法：倾听法，绩效结果反馈者如实将考核结果(优缺点)告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。说服法，绩效结果反馈者如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明绩效结果的正确性，最后鼓励其发扬优点，改进缺点再创佳绩。解决问题法，绩效结果反馈者一般不将考核结果告诉被评人，而且帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题的途径上，协商出有针对性的改正计划，激励并督促其执行。(单)

　　11、(P257)BEST反馈：B——描述行为，干了什么事情;E——表达后果，干这事后的后果是什么;S——征求意见，你觉得应该如何改进呢;T——放眼未来，以肯定和支持结束。(单)

　　12、(P261)激发绩效反馈面谈的潜在作用：(1)在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进行自我评价。(2)鼓励员工积极参与绩效反馈过程。(3)多问少讲，积极地倾听。(4)避免偏见与先入为主。(5)通过赞扬肯定员工的有效业绩。(6)把重点放在解决问题上。(7)将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上。(8)反馈应具体。(9)尽量少批评。(10)制定具体的绩效改善目标，确定检查改善进度的日期。(11)确保理解。(论)

　　第八章 绩效考核结果应用

　　1、(P272)绩效改进是一个整体性和系统化的工具与方法，指为有效解决绩效问题，运用系统思维，通过分析问题及其根本原因找到有效的解决方法，并选出最具经济效益的实施方案，从而提高组织绩效。(名)

　　2、(P273)绩效改进的基本原则：以系统思想为指导，遵循系统方法;以结果为导向，强调“执果索因”与“对症下药”;追求最佳成本效益比。(简)

　　3、(P274)“愿望导向”是指客户需要什么，就给他们什么。“需要导向”指的是通过一系列活动来应对客户的绩效差距。“结果导向”是指在商业组织目标的绩效目标驱动下，通过评估问题症状，分析导致绩效问题的根本原因来找出对症的策略，改进绩效，从而促使组织商业目标和绩效目标的达成。(单)

　　4、(P276)ADDIE模型，阶段有分析、设计、开发、实施、评价。(多)

　　5、(P284)绩效改进的评价可分为四类：形成性评价，应用于绩效分析、干预方案的选择、设计、开发与实施等环节，目的是诊断该阶段工作的适合性。总结性评价，关注解决方案对组织产生的效果，即干预方案是否解决了组织真实存在的问题，绩效改进项目是否能够帮助组织战略目标的达成。证实性评价，需要通过对组织的绩效改进效果进行持续追踪，从而评估方案实施后个体或组织的持续能力，持续效果。无评价，是对以上评价过程和结果的评价与反思，以帮助绩效改进人员总结经验和教训，从而更好地开展以后的绩效改进目标。(单)

　　6、(P289)绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工所获得的评价等级联系在一起的绩效奖励计划。(名)

　　7、(P290)绩效奖金是企业依据员工个人的绩效评价结果，确定奖金的发放标准并支付奖金的做法。(名)

　　8、(P290)特殊绩效资金认可计划是在员工努力的程度超出了工作标准的要求，为企业创造了优异的业绩或作出了重大贡献时，企业给予他们的一次性奖励。(名)

　　第九章 传统绩效评估方法

　　1、(P303)在设计绩效考核指标时，有四个基本要素需要着重考虑：即战略相关性、标准的缺陷、标准的污染和可靠性。(多)

　　2、(P304)自我报告法也称为报告法，通常是被评估人利用书面的形式对自己所从事的工作进行总结与评估的一种方法。(名)

　　3、(P306)业绩评定表又称为“等级量度法”是一种出来比较早也比较常用的方法，考核者通常使用事先印制的表格，利用所规定的绩效因素对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果。(名)

　　4、(P309)因素考核法也称因素评价法，是一种应用非常广泛的岗位价值评价定量方法。将一定的分数按照权重的不同分配给各个绩效考核指标，使每一项考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现，分别给予其在不同考核因素上的评分，最后汇总得出的总分，就是被考核者的考核结果。(名)

　　5、(P310)因素评价法优缺点：因素评价法的优点是相对规范、比较容易操作，故应用非常普遍，尤其适合做定性评估，也是其他综合评价方法的基础。因素评价法的缺点在于：对评价等级的标准表述容易抽象和模糊，令评价者产生歧义，不同的人可能有不同的理解，故人与人之间评定等级差异较大。习惯于评定较高等级，主管和同事碍于情面，很少打较低等级，从而造成评价结果没有明显差距。容易流于形式，往往敷衍了事，草草完成，达不到有效考核结果。(简)

　　6、(P310)图解式考核法也称为图表尺度评价法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。主要是针对每一项评定的重点或考评项目，预先订立基准：列举出一些组织所期望的绩效构成要素(质量，数量，或个人特征等)。以及跨越范围很宽的工作绩效等级(从“不令人满意”到“非常优异”)，对不同等级进行定义和描述，考评者针对每一项绩效指标、管理要项，按照给定的等级进行考评，对每一位被考评者从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数，然后将所有分值汇总，得到其最终的工作绩效评价结果。(名)

　　7、(P314)图解式考评法的优缺点：优点：简单实用，操作方便;开发成本低;对不同的工作、不同的组织有普遍的适用性。图解式考核法的缺点在于：量表不能有效地指导行为。即评定量表不能清楚地指明员工必须怎么样才能得到某个确定的评分。考评的准确性饱受质疑。考评的结果受到考评者主观因素影响较大，对考评项目的绩效指标、管理要项，比如工作范围、工作质量、工作数量、创造性等都难以确切定义。(简)

　　8、(P314)行为锚定等级评价法也称为行为定位法、行为决定性等级量表法、行为定位等级法，是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评记分的考评办法。(名)

　　9、(P318)行为锚定等级评价法的优点：对员工绩效的考量更加精确;绩效考评的标准更加明确;具有良好的反馈功能;考评维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合客观地评价判断;具有良好的连贯性。缺点：行为锚定等级评价法设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力;评估者有时难以区分自己观察到的众多被评估者行为与行为锚定评估量表上的特定行为示例的相似性，很难有所对应;这种方法的使用有时可能会误导被考评者，使其把工作重点放在可以让评价者看到的具体工作行为上;评估使用的行为是定位于作业而不是定位于结果。(多)

　　10、(P321)简单排序法，指评估者将所有被考评员工，通常是一个部门的员工从绩效最高者到绩效最低者进行排序的方法。平均比较法，是简单排序法的一种演变，要求将每一个被评估者的工作业绩与其他所有被评估者进行比较，最后获得有利对比结果最多的员工，在绩效考核记录中排在最前面，反之在最后。交替排序法，也称选择排序法，是简单排序法的进一步推广，不再对被考评者的绩效进行绝对的考核，而是利用人们容易发现极端，不容易发现中间的心理，根据某一考核要素，在所有的考评者中分别选出在这一考核标准上最好的员工和最差的员工，将其作为第一和最后一名，再从剩下的被考评者中选出最好和最差，排第二和倒数第二，以此类推，进行排序。(单)

　　11、(P332)关键事件法实施的注意事项：所记录“事件”必须是关键事件，即属于典型的“好的”或“不好的”事件，判断是否属于关键事件，其依据在于事件后的特点与影响性质;关键事件法一般不单独作为绩效考核的工具来使用，而是应和其他绩效考评方法结合使用，为其他考评方法提供事实依据;记录的关键事件应当是员工的具体的行为，不能加入考评者的主观评价，要把事实与推测区分开来;关键事件的记录要贯穿于整个工作期间，不能仅仅集中在工作最后的几个星期或几个月里;关键事件法是基于行为的绩效考评技术，特别适用于那些不仅仅以结果来衡量的工作绩效，而且还要注重一些重要行为表现的工作岗位。(简)

　　12、(P332)不良事故考核法是通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核。所考核的具体工作内容主要是那些即使被很好的完成也不会被列为重要绩效考核指标，但是一旦出现差错，会给整个组织带来巨大损失的例行性工作。(名)

　　13、(P335)360度绩效反馈也称为全视角考评或多源评价，是指由被考评者本人、上级、下级、同事甚至客户等了解被考评者的人共同作为考评者，全方位的从各个角度来了解被考评者的绩效行为。(名)

　　14、(P340)360度绩效反馈的优缺点及注意事项：(1)优缺点：比较公平公正。360度绩效反馈打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象;比较公平公正。减少考核误差。考核结果相对有效，因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。加强部门之间的交流沟通。考核过程中各个部门不仅自评和互评促进企业员工的相互了解，以后在工作中能更好的合怍.建立更为和谐的工作关系，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。促进员工个人发展。通过绩效结果的反馈，员工获得了自我的全面而客观的认知，有助于员工改正自己的缺点.增强自我发展意识，改善个人的职业生涯规划。人事部门据此开展工作比较容易。因为360度绩效考核中得出的信息较为客观公正，人事部门可依此采取管理措施，便于工作的展开。缺点：考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。一定要重视360度绩效考评的反馈环节，否则360绩效考评只能作为一种简单地提供人事决策依据的考评方法，而不能使360度绩效考评最大限度地发挥其反馈功能。如果运用不当，很可能成为某些员工发泄私愤的途径。(2)注意事项：考核表的设计及考核者范围界定要合理;高层领导的支持;对考核者的培训必不可少;注意考核过程一致。慎重360度考核的结果。(论)

　　15、(P343)工作标准法也称为劳动标准法或劳动定额法，是把员工的实际工作或工作标准与已制定的工作标准或劳动定额相比较来考核员工工作绩效的一种常用考核方法。(单)

　　第十章 现代绩效管理工具

　　1、(P347)平衡计分卡，简称BSC，是美国哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰和咨询公司总裁大卫·P·诺顿于1992年发明并推广的。《战略中心组织》一书标志着平衡计分卡开始成为组织管理的重要工具。(单、填)

　　2、(P350)平衡计分卡主要从三个角度来关注企业绩效：(1)财务角度。财务指标虽然不再是企业唯一的绩效评价指标，但是在新的绩效评价体系中，它仍然占据着重要地位，因为利润始终是企业追求的终极目标。(2)客户角度。在现今这个客户至上的年代，如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。(3)内部流程角度。传统的绩效考评系统重在关心监督生产质量和节约生产成本，而平衡计分卡则是从满足顾客消费需求以及实现公司财务业绩的角度衍生出对内部流程的绩效要求，也就是说，平衡计分卡更关心企业应该建立起什么样的组织、什么样的管理机制以及生产什么样的产品才能满足客户与股东的需要。(4)学习与成长角度。企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，从长远的角度看，企业唯有不断的学习与创新才能实现长远的发展。平衡计分卡实施的目的和特点之一就是要避免短期行为，强调未来投资的重要性，同时并不局限于传统的设备改造升级，更注重员工系统和业务流程的投资，注重分析现有能力与满足企业成长需求的能力的差距，将注意力集中在员工培洲、技术改造和产品服务改善等内部技术、能力和服务提高的手段上。(论)

　　3、(P352)平衡计分卡的优缺点：(1)优点：平衡计分卡是一个基于战略的绩效考评系统，它以简单一致的方法描述了公司的战略并将其在公司的各个层面表现出来，发展和强化了战略管理系统。平衡计分卡是考评系统与控制系统的完美结合。平衡计分卡不仅克服了传统考评体系的片面性、主观性，而且实现了考评体系与控制体系的协调统一。平衡计分卡实现了财务指标与非财务指标的平衡，克服了财务指标的片面性;实现了结果指标(销售额、客户满意度等)与动因指标(组织创新、流程改进等)的平衡，动因指标可以预测结果性指标的绩效，实现了过程控制，而结果指标可以反映动因性指标的有效性，实现了结果控制;实现了长期指标(研发费、员工培训赞等)与短期指标(利润等)的平衡，保持了战略、行为和度量指标的一致性;实现了外部指标(股东与顾客等)与内部指标(内部运营、技术、学习、创新与成长等)的平衡;在考评性质方面也实现了客观考评(利润、员工流动率、顾客抱怨次数等)与主观考评(员工忠诚度等)的平衡;平衡计分卡同样也很好的调节了横向(各功能部分)与纵向(各级管理层)的关系，使他们作为一个整体来行动。(2)缺点：实现平衡计分卡的难度大。实施平衡计分卡要求企业有明确的组织战略，高层管理者需具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿;基层管理者具有实施目标以及随机应变的能力，这些要求使得实施平衡计分卡的难度很大。实施平衡计分卡的工作量较大。企业在对自身战略深刻理解的基础上，需要消耗大量的时间和精力把它分解到各个部门，并找出恰当的指标，这通常是不容易的，而且在自上而下的传达过程很容易出现偏差。此外，考核过程中的数据收集工作也是不轻的负担。平衡计分卡对员工的激励作用有限。平衡计分卡中指标的制定是在高层管理者中进行的，并且各项指标自上而下逐层分解、展开，员工参与少，比较被动，不利于调动他们的积极性、创造性。(简)

　　4、(P361)关键绩效指标的原则：目标导向原则、可操作性原则、过程控制原则。(简)

　　5、(P363)关键绩效指标体系的特征：系统性、可控与可管理性、价值索引和导向性。(简)

　　6、(P364)确定产出的原则：增值产出的原则，工作产出必须与组织目标相一致，即在组织价值链上能够产出直接或间接的工作产出，这也符合效益性原则。客户导向的原则，凡是被评估者的工作产出输出对象，无论是组织内部的还是外部的，都构成客户。结果导向的原则，定义工作产出首先要考虑最终的工作结果，对于有些工作，如果最终结果难以确定，则应采用此过程中的关键行为。确定权重的原则，对各项工作产出必须设定相应的权重，设置权重时要根据各项产出在组织目标中的相对重要性来设定，而不是根据花费时间的多少来设定，而且要区分关键的少数指标和无关紧要的多数指标。(单)

　　7、(P366)关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本和时限。(多)

　　8、(P366)关键绩效指标中数量指标如产量、销售额、利润，来源于业绩记录或账务数据;质量指标如破损率、独特性、准确性，来源于生产记录、上级考核、客户考核;成本指标如单位产品的成本、投资回报率，来源于财务数据;时限指标如及时性、到市场时间、供货用期，来源于上级考核、客户考核。(单)

　　9、(P366)绩效指标指的是从哪些方面来对工作产出进行衡量或考核，而绩效标准是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平。(单、填、名)

　　10、(P367)在设置绩效指标时，通常需要考虑两类标准：基本标准、卓越标准。(填)

　　11、(P373)目标管理法的特点：目标管理实行“参与式管理”，强调“自我控制”，注重成果第一的方针，目标管理是螺旋上升的管理过程。(多)

　　12、(P378)目标管理法的优势：形成激励、有效管理、明确任务、控制有效。(简)

　　13、(P379)目标管理法的劣势：只注重短期目标，目标设置困难，不灵活的危险，目标管理对员工动机假设过分乐观，缺乏必要的“行为指导”(多)

　　14、(P384)标杆管理的作用：追求卓越;流程再造;持续改善;创造优势，创造核心竞争力;有助于建立学习型组织(简)

　　15、(P386)标杆管理的分类：内部标杆管理，指以企业内部操作为基准的标杆管理。竞争标杆管理，指以竞争为基准的标杆管理。功能标杆管理，指以企业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。流程标杆管理，指以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。(单)

　　16、(P388)标杆管理法的设计步骤：发现瓶颈;选择标杆;比较分析并确定绩效标准;方案的实施;阶段性绩效考核;绩效改进与再标杆。(简)

　　17、(P391)运用标杆管理法应注意的问题及要点：(1)应注意的问题：标杆法中的标杆是指合理的实践，而不一定是最佳实践或最优标准。标杆法的标杆有很大的选择余地，企业可以在广阔的全球视野下寻找其基准点。标杆法是一种直接的，片段式的，渐进的管理方法。标杆法适用于行业内追随企业的多个方面。标杆法注重不断地比较和衡量，这是一个自始至终，不断循环的过程。(2)要点：要注意从战略和系统方面寻找标杆对象成功的原因。要在借鉴、模仿、学习的基础上注重创新。要重视组建专门的调研与变革团队。要重视标杆信息网络和数据库的建设。要重视培育标杆企业文化。(论)

自考预报名

请选择您的报考层次 大专 本科 专本套读

提交报名信息 重置信息

我已阅读并同意《用户隐私条款》

个人信息授权与保护声明

关闭

鉴于网络的特性，本网站将无可避免地与您产生直接或间接的互动关系，故特此说明本网站对用户个人信息所采取的收集、使用和保护政策，请您务必仔细阅读：

信息收集范围

我们根据合法、正当、必要的原则，仅收集为您提供服务所必要的信息。包括：

1、您在使用我们服务时主动提供的信息

(2)您通过电话咨询方式提供的姓名、电话、住址、微信/QQ、备注等信息。

(3)您在使用网上咨询服务所提供的姓名、电话、住址、微信/QQ、备注等信息。

(4)您参与我们线上活动时填写的调查问卷中可能包含您的姓名、电话、地址等信息。

我们的部分服务可能需要您提供特定的个人敏感信息来实现特定功能。

若您选择不提供该类信息，则可能无法正常使用服务中的特定功能，但不影响您使用服务中的其他功能。

若您主动提供您的个人敏感信息，即表示您同意我们按本政策所述目的和方式来处理您的个人敏感信息。

本次报名数据服务由本网站提供，本网站不承担由于内容的不一致性所引起的一切争议和法律责任，报名结果以最终辅导报名系统为准。

信息使用用途

我们严格遵守法律法规的规定及与用户的约定，将收集的信息用于以下用途。若我们超出以下用途使用您的信息，我们将再次向您进行说明，并征得您的同意。

1、通过微信、电话形式建立沟通，向您提供学历咨询服务。

2、满足您的个性化需求。例如，学历途径规划、学历评估等。

3、项目开发和服务优化。例如，通过您的咨询问题及服务过程中您的建议等，优化我们的服务。

4、向您推荐您可能感兴趣的学校、资讯等。

5、学校推荐。例如，我们会根据您的具体要求以您所具备的条件向您推荐合适的院校。

为了让您有更好的体验、改善我们的服务或经您同意的其他用途，在符合相关法律法规的前提下，我们可能将通过某些服务所收集的信息用于我们的其他服务。例如，将您在使用我们某项服务时的信息，用于另一项服务中向您展示个性化的内容或广告、用于用户研究分析与统计等服务。

信息保护

我们仅在本《隐私政策》所述目的所必需的期间和法律法规要求的时限内保留您的个人信息。

本网站将对您所提供的资料进行严格的管理及保护，本网站将使用相应的技术，防止您的个人资料丢失、被盗用或遭篡改。

当政府机关依照法定程序要求本网站披露个人资料时，本网站将根据执法单位之要求或为公共安全之目的提供个人资料。在此情况下之任何披露，本网站均得免责。

由于您将用户密码告知他人或与他人共享注册帐户，由此导致的任何个人资料泄露。任何由于计算机问题、黑客政击、计算机病毒侵入或发作、因政府管制而造成的暂时性关闭等影响网络正常经营之不可抗力而造成的个人资料泄露、丢失、被盗用或被篡改情况时本网站亦毋需承担任何责任。

未成年人保护

本网站将建立和维持一合理的程序，以保护未成年人个人资料的保密性及安全性。本网站郑重声明：任何16岁以下的未成年人参加网上活动应事先得到家长或其法定监护人的可经查证的同意。若您是未成年人的监护人，当您对您所监护的未成年人的个人信息有相关疑问时，请通过与我们联系。

适用范围

我们的所有服务均适用本政策。但某些服务有其特定的隐私指引/声明，该特定隐私指引/声明更具体地说明我们在该服务中如何处理您的信息。如本政策与特定服务的隐私指引/声明有不一致之处，请以该特定隐私指引/声明为准。

您必须完全同意以上协议才能使用本网站的在线报名服务。